Confiar, Crear y Triunfar

Estamos frente al desafío de cambiar los paradigmas que han regido el mundo laboral, desde  los tiempos de la Revolución Industrial y de Frederick Taylor y cuyo principal postulado se basa en el mecanismo de “mando y control”, el cuál limita la potencialidad de las personas y se sustenta en la emoción del miedo. Hemos pasado del “Trabajo Manual” al “Trabajo del Conocimiento” por lo que necesitamos nuevos “mapas” para describir el actual “territorio”. Entonces debemos “soltar” nuestros antiguos modelos para dar paso a nuevas ideas que sean realmente efectivas para gestionar las organizaciones de hoy y mañana.

 

Todo cambio genera tensión pero ya no hay alternativa. Hemos sobreexplotados nuestros mecanismos tradicionales para ser competitivos y ya no dan a vasto. Los directivos y ejecutivos lo pasan mal, los mandos medios y trabajadores están insatisfechos y surge la tentación de pasar los límites de lo ético.

 

Los altos directivos deben dar pasos seguros y definitivos para llevar a sus instituciones al “Alto Desempeño Organizacional” (ADO). Lo anterior significa la optimización de la productividad del trabajo y la calidad de los productos y/o servicios, generando valor con responsabilidad social. Esta definición integra una serie de conceptos que hoy se aplican en forma diferenciada y sin coordinación.

 

Postulamos que el ADO se logra impulsando la CREATIVIDAD, que permite mejorar e innovar en los procesos, productos, servicios y en general en todo lo que hace la organización. Para esto lo primero es reconocer la capacidad creativa e innovadora que todas las personas poseen y su disposición para ponerla a disposición de una organización que les brinde CONFIANZA. La confianza reduce la incertidumbre y la complejidad, genera posibilidades, transformaciones y evita el temor al error. La confianza es el ingrediente fundamental de la acción creativa.

 

Los espacios laborales basados en la confianza se caracterizan por estar integrados por personas que buscan las emociones positivas, se comprometen con su tarea, generan relaciones provechosas, buscan el sentido a lo que hacen y están orientadas al logro (Modelo PERMA de la Psicología Positiva). Por lo tanto los altos directivos deben liderar procesos de gestión para construir ambientes donde estén presentes estos elementos.

 

Para apoyar la construcción de estos espacios, proponemos la aplicación de metodologías que, aunque tradicionales, miradas desde este enfoque positivo se revitalizan y alcanzan una mayor efectividad. Este conjunto de metodologías es lo que hemos llamado las “3P de la Gestión”: PLANIFICACION, PROCESOS y PERSONAS.

 

La Planificación contiene aspectos (misión, visión, valores y objetivos) que estimulan el compromiso, el sentido y la orientación al logro. La gestión orientada a los Procesos fomenta las relaciones laborales positivas y también entrega sentido a las cosas que hacemos y a lograr los objetivos que nos han planteado. Finalmente la Gestión de Personas puede hacer surgir emociones positivas, compromiso con la organización y relaciones constructivas entre quienes la componen.

 

Todo lo descrito anteriormente son los componentes de lo que llamaremos “El Modelo ADO para el Desarrollo Organizacional”.

Gestionar el potencial de las personas es mas rentable que atacar a la competencia

 En los modelos de administración que están presente en nuestras organizaciones, encontramos el principio de “suma cero”. Esto significa que para ganar, alguien tiene que perder  y por lo tanto nuestro éxito está en función del fracaso de la competencia. Lo anterior hace que parte de nuestro tiempo se enfoque a analizar con quienes  compartimos nuestro nicho de mercado, cuáles son sus puntos débiles y que acciones debemos realizar para triunfar por sobre ellos.

Sin entrar a enjuiciar la validez de este principio, para no desviar el sentido de este artículo, una cosa que podemos decir es que esta idea está basada en la hipótesis  de que el espacio de competitividad es finito. Lo anterior se grafica en la analogía de la torta, es decir, una torta tiene un tamaño definido y por lo tanto comer más implica que otros coman menos.

Pero la verdad es que hoy los mercados tienen un tamaño inconmensurable y ofrecen innumerables oportunidades de desarrollo. No obstante esto requiere creatividad e innovación, los que provienen del capital humano que trabaja en la organización. Pero como la mirada esta puesta afuera, postergamos la gestión de nuestros colaboradores y limitamos la utilización del potencial de sus conocimientos y habilidades, generando de paso altos índices de insatisfacción.

Cuando gestionamos adecuadamente el potencial de las personas, estimulamos su capacidad creativa lo que impacta positivamente en los resultados de la organización. Soluciones para problemas comunes o especiales, optimización en la forma como se hacen las cosas, disminución del desperdicio, diseño de nuevos productos o servicios, mejoras en procedimientos, etc. son el resultado de esta gestión.

¿En qué aspectos debemos trabajar para lograr un ambiente que propicie el alto desempeño de las personas?. Ya hemos hablado anteriormente de instaurar un clima fundado en la confianza, luego debemos construir una carta de navegación claro y desafiante, reflejado en la misión, visión y valores de la organización, el que debe ser desplegado entre todos sus integrantes, asegurándonos de su lectura, comprensión y adopción, generando una identidad. A continuación es fundamental instalar un sistema de comunicación donde lo relevante esté en el escuchar y en la idea del lenguaje como generador de realidades. Finalmente adoptar una orientación a los procesos, donde cada persona reconozca el valor de su trabajo y su aporte al logro de los objetivos institucionales, en un espacio de colaboración que los lleve a trabajar con sentido.

La suma de todo esto factores forman parte de “Las 3P de la gestión para el alto desempeño”- Planificación, Procesos y Personas- los que pavimentan el camino a la excelencia.

La confianza en las relaciones laborales como factor clave del alto desempeño

En la búsqueda de un clima laboral que estimule el máximo rendimiento de las personas que trabajan en una organización, se han planteado una serie de recomendaciones, modelos y procedimientos, que deben ser aplicados por sus ejecutivos. Entre estos podemos mencionar los temas de liderazgo, comunicación, reconocimiento, etc. Sin embargo poco se habla de un factor que es clave para el desempeño laboral como es la confianza en las relaciones laborales.

 

Este factor resulta ser uno de los mas mencionados por las personas al momento de consultarles por los motivos que causan la desmotivación y el bajo desempeño. Y hablamos de motivo causal, porque en muchas ocasiones, en la búsqueda de una explicación nos quedamos con aspectos que son mas bien efectos y que al resolverlos sólo se logra una mejora marginal o de corto plazo y no un cambio sustancial y permanente.

 

El término confianza viene de “confiar”, es decir con-fiar. A su vez fiar se origina del latín fides que significa fe, seguridad. Este ejercicio no es meramente lingüístico, sino que nos sirve para llegar a la raíz del término, es decir a su esencia. Cuando hablamos de confianza hablamos de fe y seguridad. Cuando tenemos confianza en el otro, le creemos y sentimos seguridad, esto estimula un estado de ánimo positivo lo que a su  vez potencia nuestras capacidades, como por ejemplo la creatividad. Al revés la desconfianza gatilla una serie de emociones negativas como la suspicacia que nos lleva a actuar a la defensiva, con agresividad, al juego de suma cero (yo gano-tu pierdes). Nuestras energías se vuelcan a protegernos de los ataques externos y a buscar formas de supervivencia.

 

Si trasladamos este escenario al mundo laboral, nos podemos explicar muchas de las situaciones que observamos y que impiden el alto desempeño.  El liderazgo directivo, el trabajo en equipo, el clima laboral positivo, el compromiso en la tarea, etc. se desarrollan  a partir de la confianza.

 

Pues bien, si la confianza es un factor clave para el alto desempeño ¿que debemos hacer para desarrollarla en nuestra organización?. Nuevamente surge la importancia del liderazgo de los directivos y ejecutivos, la coherencia entre su discurso y la acción, el reconocimiento genuino de las personas como el recurso mas importante, el enfrentar los conflictos, la práctica de la asertividad, que tantas veces confundimos con la agresividad, el actuar transparente con responsabilidad social y la generación de espacios de real participación, todo lo anterior alineado con los valores de la institución.

 

En la medida que nuestros colaboradores observan estas actitudes y además empiezan a formar parte del quehacer habitual del trabajo, su confianza irá en aumento y sus energías se focalizarán en el sentido correcto, donde todos sienten que reman en la misma dirección y donde el éxito es el resultado del trabajo colaborativo y es compartido por todos y para todos.

 

Lo anterior requiere de una “madurez administrativa” acorde con los tiempos modernos, el desapego de paradigmas sobre el concepto del trabajo y la naturaleza humana, que persisten en nuestra organizaciones y que, aunque probadamente ineficiente u obsoletas, siguen estando presente demostrando la fuerza que tienen los modelos heredados de tiempos pasados.

El desafio de crear y gestionar organizaciones de alto desempeño

En un mundo altamente competitivo y con fuertes dosis de incertidumbre, aumenta la complejidad de las tareas y responsabilidades de quienes dirigen organizaciones. Lo anterior obliga a estar permanentemente en un estado de alerta para anticiparse a las situaciones que puedan afectar la administración y operación de las instituciones, cualquiera sea su naturaleza. 

 

En este escenario un desafío vital para los ejecutivos es la creación, mantención y crecimiento de organizaciones de alto desempeño.

 

En una temática donde hay tantos conceptos pero pocas definiciones claras ¿Qué vamos a entender por una organización de alto desempeño?. Para esto vamos a recurrir a las ideas de Elliott Jaques en su obra "La organización requerida". En ella se plantea la tarea de los ejecutivos de construir organizaciones donde se puedan "realizar negocios con eficiencia y competitividad, liberando la imaginación humana y actuando con confianza y satisfacción en el trabajo".

 

Lo anterior lleva consigo tres ideas a considerar: la primera es básica, la obligación de ser eficiente y competitivo para mantener la sustentabilidad en el tiempo, la segunda reconoce un recurso muy importante como son los conocimientos y habilidades de las personas que trabajan en la organización y la necesidad de generar espacios donde se puedan aprovechar sus capacidades y la tercera se refiere al clima laboral que propicia el alto rendimiento y donde deben estar presente la confianza en las interacciones personales y la satisfacción por el trabajo realizado.

 

Cumplir estos requisitos implica preocuparse de lo que llamamos las 3P de la Gestión: Planificación, Procesos y Personas. La Planificación es la brújula que orienta el accionar de todos quienes pertenecen a la organización y le da sentido al trabajo que se ejecuta. Los Procesos permiten identificar las cadenas productivas, el valor agregado en cada una de las cosas que hacemos y las oportunidades de mejoramiento y la Gestión de Personas, se preocupa de las características de los seres humanos en su dimensión laboral, entendidas en función de sus valores, capacidades y destrezas.

 

Con esto estamos planteando el Qué hacer, ahora se abre un gran espacio de diseño para responder a una pregunta clave: Cómo hacer. El propósito de LEMA Ltda. es configurar herramientas que permitan responder esta interrogante fundamental y poder colaborar con las organizaciones al logro del desafío planteado en el título de este blog.

La Cultura Organizacional en tiempos de cambio

La cultura organizacional se desarrolla a partir de una serie de supuestos e hipótesis que surgen al inicio y que le dan un sello reconocible por el resto: formas de administrar y gestionar, ambiente laboral, estilos de dirección, protocolos de comunicación, etc. en síntesis la cultura esta formada por una serie de paradigmas.

Si la organización es exitosa en el cumplimiento de su misión y logra sus objetivos, aumenta el poder de los paradigmas que la sostienen y los transforma en verdaderos dogmas que nadie se atreve a modificar. Si revisamos las historia de muchas organizaciones emblemáticas en el mundo, en particular hace 50 años, podremos ver muy bien reflejado lo que estamos diciendo.

No obstante hoy vivimos una era donde la velocidad de los cambios sigue un ritmo acelerado. Esto significa que muchos de los supuestos que sustentan la cultura organizacional tambaleen y sean cuestionados, sin embargo muchas veces la fuerza con la cual están anclados impide las necesarias reconfiguraciones para seguir cumpliendo con los propósitos de las instituciones.

Lo anterior se ha transformado en una dura tarea para los administradores actuales, ya que deben luchar para generar los cambios imperativos que los nuevos tiempos exigen. Algunos han sucumbido a estas fuerzas conservadoras con un alto costo para las organizaciones. Otros han sido capaces de vencer las resistencias y han podido instalar nuevos paradigmas que responden de mejor forma a los desafíos del entorno actual.  

La gran lección es que debemos tener la capacidad de tomar y soltar de acuerdo a los ritmos de los tiempos. A configurar y reconfigurar la cultura organizacional, identificando lo que debemos conservar y cambiando todo el resto. Para esto siempre debemos tener el foco en nuestros clientes y permanentemente hacernos la preguntas ¿Estamos agregando valor?.

El concepto de organización

Una definición típica de administración dice lo siguiente: “Es la función de interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planificación, la organización, la dirección y el control de los esfuerzos y recursos, con el fin de alcanzar tales objetivos”

 

Cómo podemos ver la palabra "organización" y sus derivados están en el corazón del concepto de administración. Por lo tanto cualquier acercamiento a esta ciencia implica entender que significa dicho término.

 

Entender el concepto de organización y los fenómenos que se producen al interior, permite comprender la importancia y la necesidad de aplicar técnicas y prácticas de administración.

 

En la medida que aumenta la complejidad de los procesos en la sociedad, disminuye la capacidad de solución individual y aumenta la necesidad de la integración de las personas. Vivimos en una sociedad que ha sido calificada de “organizacional”. El fenómeno organizacional ha alcanzado una importancia nunca antes vista en la historia de la humanidad. Todas las funciones de la sociedad tienen una opción de solución generada en una organización.

 

El sociólogo Talcott Parsons nos entrega la siguiente definición: “Las organizaciones son unidades sociales (agrupaciones humanas), construidas en forma deliberada, para alcanzar fines específicos”. Aquí encontramos dos ideas importantes, hay un deseo y un acuerdo de trabajar en conjunto (no es por azar) y hay un propósito que los guía.  Hemos escogido esta definición porque estas ideas cruzarán en forma reiterada nuestras reflexiones futuras sobre la administración de organizaciones.

 

Un fenómeno propio de las organizaciones es la llamada “sinergia”, entendida como el principio de que “el todo es mayor que la suma de las partes”, es decir la acción conjunta siempre será más efectiva que la suma de las acciones individuales. Esta sería una de las razones principales por las cuales nos organizamos (mas adelante irán apareciendo otras).

 

Las organizaciones presentan varias características:

 

1.    Están definidas y diseñadas de acuerdo a una adecuación racional de medios a fines. Su estructura ha sido definida y diseñada en como resultado del análisis de cómo lograr sus propósitos con un uso racional de sus recursos. Lo  anterior se resume con la frase “La estructura sigue a la estrategia”

 

2.    El poder se divide en los distintos niveles de la organización para facilitar la coordinación entre sus integrantes y el control del cumplimiento de las obligaciones de cada uno de ellos. Esto se conoce a partir de la revolución Industrial como la “División del Trabajo”

 

3.    Las organizaciones existen en un entorno que es todo lo exterior a ellas: otras organizaciones, clientes, la sociedad, la economía, el sistema legal, etc. La organización se encuentra adaptada permanentemente a su entorno, de tal manera que se suponen mutuamente: no hay organización sin entorno, ni entorno sin organización.

 

En esta última característica surge una idea basada en los estudios y reflexiones del biólogo chileno Humberto Maturana y que nos permite explicar bastante bien lo que les pasa a las organizaciones, en especial en estos tiempos. Las organizaciones están “acopladas estructuralmente” a su entorno. Esto significa que las organizaciones deben estar adaptadas a las condiciones del entorno. Cuando esta adaptación se pierde, las organizaciones corren el riesgo de desaparecer. Por esta razón el fenómeno del cambio y su aumento de velocidad, es un aspecto sensible para las organizaciones (ejemplo crisis económicas).

 

En nuestro próximo encuentro seguiremos explicando los fenómenos organizacionales, para contar con mas distinciones que nos ayuden posteriormente en nuestro recorrido por la ciencia de la administración y la gestión.

 

 

 

 

El desafío de gestionar organizaciones

Los invito al siguiente ejercicio, tomen tres libros de gestión y lean como comienza la introducción. Palabras mas, palabra menos, todos hablarán de la complejidad del entorno con sus cambios vertiginosos, de la necesidad de adaptación, de la tensión y angustia que esto provoca en las organizaciones y del imperativo de implementar determinada metodologías para enfrentar este escenario y salir airosos. Este es el tipo de desafío que enfrentan hoy día todos quienes tiene la responsabilidad de gestionar organizaciones. Hasta aquí todos de acuerdo.

 

Luego viene la decisión sobre el rumbo a tomar y la puesta en marcha de una serie de iniciativas, que parten con altas expectativas pero que en muchas oportunidades se van diluyendo con el tiempo, hasta terminar transformándose en la enésima historia anecdótica sobre esfuerzos de cambios, que finalmente no agregaron valor y que sólo dejan recuerdos y uno que otro "artefacto" (un procedimiento, una planilla, un formato, etc.).

 

La pregunta de fondo es porque ocurre esto y como este efecto apunta directamente en los estados de animo de las personas  que les corresponde trabajar en estas iniciativas.

 

Algunas respuestas están relacionadas con la falta de un diagnóstico adecuado sobre el tipo de transformación que requiere la organización y que puede apuntar a su "ser" o a su "hacer". Sin esta primera claridad ya entramos en un camino brumoso. Luego necesitamos construir la respuesta a una pregunta clave que todos tendrán en sus cabezas ¿Por qué?, es decir, cuales son los motivos que hacen necesario el cambio de rumbo. Esto es clave para apalancar las transformaciones y será el combustible que alimente el esfuerzo que todos deberán hacer. Finalmente se escogerá el o los modelo a aplicar, en función del diagnóstico realizado, donde la convicción y liderazgo de la alta dirección de la organización será fundamental.

 

Esta secuencia de etapas y actividades son recurrentes en nuestras organizaciones y son la base de cualquier proyecto orientado a impactar en su productividad.

 

Seguiremos desarrollando estas ideas en los siguientes post, mientras tanto les dejó la siguiente interrogante: si en su organización están ocurriendo transformaciones ¿Sabe usted por qué?